近日，關(guān)于實達連年虧損被ST與兩年前麥肯錫兵敗實達的事件屢見報端，隨著麥肯錫*區(qū)副總裁吳亦斌和實達副總裁賈紅兵在中央電視臺談話節(jié)目中同臺對峙，人們的興趣更被掀至高峰，非常可惜的是，節(jié)目中兩人對兩年前的合作及這次合作引發(fā)的后果都是點到即止。麥肯席如何兵敗實達？讓我們來看看這件事情的前前后后。

實達請兵麥肯錫

98年實達集團與麥肯錫簽署協(xié)議，請麥肯錫對實達現(xiàn)有營銷及銷售體系作出評價，并針對集團的硬件產(chǎn)業(yè)設(shè)計一個面向二十一世紀、向國際化公司運行機制靠攏的市場營銷及銷售組織體系。這種花費重金援請國際“外腦”進行企業(yè)咨詢的做法在當(dāng)時國內(nèi)IT界還是首次。

據(jù)了解，這次咨詢的題目是《建立高績效的市場營銷及銷售組織體系》，實際整個事情早有較長的來源。實達向來比較重視三個方向的事情，一是技術(shù)，即在終端產(chǎn)品上形成自己的核心技術(shù)；二是銷售策略上，重視銷售，面對市場；三是以人為本，重視人力資源的管理。實達認為這三方面正是知識經(jīng)濟條件下IT企業(yè)必須完成的三件事.從96年起的兩年半時間，實達一直在探索自身銷售體系的出路。實達自成立后一直在考慮建立營銷中心，在96、97年甚至都已掛起營銷中心的牌子，但在當(dāng)時還沒有從市場概念來做這件事情。因為從創(chuàng)建到98年很長一段時間以來，實達的觀念是做市場太虛，做銷售拿單子比較實在，因此雖然建立起營銷中心，也是光說不練、始終沒有動作起來的一個空架子。97年底實達集團建立了子分公司平臺，是由于在現(xiàn)實中發(fā)現(xiàn)只要出一個產(chǎn)品就多出一個公司來，而想把分公司的行政資源、管理資源和財務(wù)資源整合起來，面對所有產(chǎn)品，但這一平臺仍沒有直接參予經(jīng)營，產(chǎn)品還是分公司各做各的。98年6月實達又提出了一個區(qū)域子公司運作方案，想通過區(qū)域考核來調(diào)動人員，讓他們從經(jīng)濟角度整合所有產(chǎn)品來一起銷售。因此，可以說從96年到98年兩年多的時間里，實達一直在探索自己的銷售體系，但一直沒走出來。

到1998年，隨著產(chǎn)業(yè)重組的順利實施，實達已擁有了涵蓋從主流到非主流、從硬件到軟件的產(chǎn)業(yè)群，但不斷增多的產(chǎn)品種類對管理的要求也越來越高，原有的管理方式的缺陷也日益顯現(xiàn)出來，如企業(yè)的資源，尤其是市場資源不能共享，以產(chǎn)品為中心的管理體系直接影響到實達產(chǎn)品對客戶的滲透，忽視市場營銷所帶來的企業(yè)運行——從產(chǎn)品戰(zhàn)略到銷售各環(huán)節(jié)——的低效率和隨意性等等，都極大地阻礙了實達向更高層面發(fā)展。為了真正成為信息產(chǎn)業(yè)的主流供應(yīng)商，實達必需突破管理的“瓶頸”。

在這樣的背景之下，實達聘請了在國際上享有盛譽的管理咨詢公司麥肯錫為其管理體系進行診斷和設(shè)計。按當(dāng)時實達總裁葉龍的話說，之所以選擇引進“外腦”麥肯錫，是因為實達認為，*企業(yè)二十年來所摸索出的管理經(jīng)驗和實達這十年來對管理所做的探索還不足以設(shè)計出能適應(yīng)實達未來發(fā)展的組織架構(gòu)和運行程序，實達和國外先進管理體制上的差距不是一年二年，因此，吸收和借鑒國際先進的管理體制，通過管理體制的領(lǐng)先而形成競爭優(yōu)勢，就成為必然的選擇。

麥肯錫診斷實達

98年8月麥肯錫的實達項目小組兵臨實達，開始了為實達進行的長達八周時間的企業(yè)診斷。整個項目是分兩個階段進行的。

項目*階段，麥肯錫用了三周時間評價實達現(xiàn)有的市場營銷及銷售體系，主要是分析當(dāng)時各產(chǎn)品線的市場細分，與競爭對方及國際大公司進行比較，并作出具體評價。據(jù)當(dāng)年數(shù)據(jù)記載，麥肯錫的項目小組用三周的時間訪談了224個人，其中，實達高層8個人，實達營銷人員37個人，實達其他人員6個人，行業(yè)客戶訪問了10個人，代理分銷商訪問14個人，電話訪問了64個人，消費者直接訪問了72個人，競爭對手訪問了8個人.在這一階段項目小組提出了對實達的總結(jié)評價，一是充分肯定了實達的銷售體系，但認為實達*的問題是產(chǎn)品導(dǎo)向，而不是市場導(dǎo)向，致使整個資源不共享，客戶不共享，二是整個銷售隊伍水平參差不齊，沒有良好的業(yè)績管理及激勵機制，三是實達在市場營銷體系建立過程中，戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性不夠。麥肯錫的結(jié)論對實達觸動很大，因此在匯報會上，參加會議的人員幾乎百分之百同意進行第二階段工作。

第二階段實達人員也開始全方位參予新體系的設(shè)計活動。首先是制定新的組織結(jié)構(gòu)方案。為確定新的組織結(jié)構(gòu)，實達召開了三次集團高層會議進行討論，中間還舉行一次國內(nèi)外IT公司的介紹，介紹了IBM、康柏、宏基、聯(lián)想、HP、DELL的組織架構(gòu)、經(jīng)營方針，并分析實達與他們的比較情況。第二階段結(jié)束時，麥肯錫向?qū)嵾_提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團內(nèi)部進行全局性大調(diào)整，要求企業(yè)有較強的承受能力；一套是漸進式的過渡方案，先在子公司內(nèi)部推行，成功后再向集團推廣。

實達采用了一步到位的方案，并據(jù)此決定新的組織結(jié)構(gòu)采用事業(yè)部制：成立銷售事業(yè)部，負責(zé)渠道、大行業(yè)銷售及*分公司；設(shè)立硬件制造事業(yè)部，綜合了集團硬件產(chǎn)業(yè)的各個產(chǎn)品，包括所有硬件產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、制造營運；設(shè)立營銷事業(yè)部，把產(chǎn)品分為行業(yè)產(chǎn)品、家用與商用產(chǎn)品、代理產(chǎn)品，同時加上一些市場的配合*，如營銷服務(wù)部、業(yè)務(wù)計劃部。

新的組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了兩個重要的新概念，一個是市場營銷，即把市場營銷和銷售從集團的角度把它分離開來，市場作產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和計劃，銷售做執(zhí)行和推行實現(xiàn)，推銷所有產(chǎn)品。另一是產(chǎn)品經(jīng)理概念，產(chǎn)品經(jīng)理是指每個產(chǎn)品的牽頭人，在市場營銷部，對這個產(chǎn)品在集團內(nèi)的盈虧負責(zé)，為這個產(chǎn)品的運作去協(xié)調(diào)所有的人，以及充分地協(xié)調(diào)這個產(chǎn)品的有運作環(huán)節(jié)和經(jīng)營活動。

為了保證所有后續(xù)的推進，雙方還設(shè)計了七個程序，包括：新產(chǎn)品開發(fā)程序、定價程序、廣告促銷程序、品牌管理程序、關(guān)鍵客戶管理程序、渠道戰(zhàn)略管理程序和業(yè)務(wù)計劃程序。

這意味著一次工程浩大戰(zhàn)略重組，總體上說是建立了一個跨*運作的一個流程的概念，相互界面的一個概念。這次戰(zhàn)略重組的重心，是改變已運行了近十年的硬件產(chǎn)業(yè)組織構(gòu)架和管理體系，引進反映九十年國際*管理思想的管理體制，將原有的以權(quán)力分層、以職能分部的金字塔組織結(jié)構(gòu)改為尊重“程序”的、按業(yè)務(wù)流程劃分*的水平式組織結(jié)構(gòu)。形式上的變化是拆散原有的相對獨立運作的“子公司”，重組為涵蓋整個硬件業(yè)的硬件產(chǎn)業(yè)部、營銷部和銷售部，將原有的分散在各子公司的研發(fā)制造、市場營銷和銷售歸并整合，統(tǒng)一規(guī)劃和管理。而更實質(zhì)上的變革將是完成由產(chǎn)品導(dǎo)向到市場營銷導(dǎo)向的根本性轉(zhuǎn)變，由以權(quán)力為中心的管理到以職責(zé)為中心的管理轉(zhuǎn)變，由層級管理到矩陣管理的轉(zhuǎn)變，以及由集中決策向分層決策的轉(zhuǎn)變。

98年10月，實達全面接管了咨詢項目的方案計劃。

麥肯錫兵敗實達

這次戰(zhàn)略重組對實達產(chǎn)生的變革力度之大、對實達未來影響之深，讓今天的實達人也嘆為觀止。在當(dāng)年戰(zhàn)略重組的動員發(fā)言中，總裁葉龍就說，實達將有三分之一以上的員工要調(diào)整*和崗位，許多干部和員工的角色、職責(zé)、分工也有很大的變化，而所有這些改變又要建立在觀念與思維方式的改變上，因此要求集團上下要加強學(xué)習(xí)和磨合，盡快理解和適應(yīng)。實達決定自1998年10月16日開始，戰(zhàn)略重組工作全面展開，至12月31日前完成新舊體系的轉(zhuǎn)換，從99年1月1日起，全面運行新體系。

如果我們聯(lián)系98年實達遭受的由VCD帶來的巨大創(chuàng)傷，本來就缺乏大調(diào)整經(jīng)驗的實達，沒有事先進行試點，直接選擇一步到位的全局大動的*套方案，可以說是一種急功近利的短視行為。有關(guān)人士分析，在投資VCD等項目失敗后，實達本來應(yīng)該收縮防線，生養(yǎng)生息。即使進行調(diào)整，漸近方案可能更為合適。

即使在當(dāng)時，實達對戰(zhàn)略重組的時機選擇是否妥當(dāng)，仍有一定爭議。1998年底國內(nèi)的宏觀大環(huán)境正在進行調(diào)整，而且當(dāng)時實達的產(chǎn)品線和客戶覆蓋面也都具備了整合的條件。但有所欠缺的是要在10月16日到12月31日完成營銷和銷售的分開，至少在人力、經(jīng)驗和觀念上的都將必然產(chǎn)生很多問題。實達當(dāng)時也意識到，營銷*的人員雖然原來多從事銷售，在銷售過程中也做了一些營銷工作，但決非專業(yè)，卻要立即承擔(dān)市場調(diào)研、營銷戰(zhàn)略等各種需要專業(yè)知識及培訓(xùn)才能勝任的工作；銷售上，因為99年實達就要轉(zhuǎn)向為以客戶為導(dǎo)向，有許多交叉銷售的機會，但當(dāng)時實達的銷售人員的能力也還不足以勝任。與此同時，實達計劃99年重點建設(shè)市場通道，成立25個分公司，形成遍布*的銷售管理網(wǎng)絡(luò)，這即將成立的25個分公司的一些負責(zé)人也還不完全具備相應(yīng)的能力。在這樣的情況之下，實達要在98年年底完成重組，既要保證當(dāng)年的銷售業(yè)績不受影響，又要保證第二年1月1日能夠全面運作新的體系，可以說，實達在計劃安排、組織機構(gòu)的調(diào)整、人員的培訓(xùn)上都過于倉促。

99年初，實達正式啟用了新的組織結(jié)構(gòu)，回顧99年初新的組織結(jié)構(gòu)實施的那幾個月，實達一些領(lǐng)導(dǎo)人說印象最深的的就是大家都忙于沒完沒了的學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)根本就顧不上了。各地分公司的負責(zé)人也放下手中業(yè)務(wù)，趕回福州進行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。各層面、各*每周至少兩次的集中學(xué)習(xí)，導(dǎo)致的最明顯的效果卻是實達產(chǎn)品銷售業(yè)績的巨大滑坡。由于原有子公司銷售力量在新體制中被拆散、受到破壞，而新的集中銷售體制面臨各種產(chǎn)品的不同用戶又表現(xiàn)出效率極低，再加上實達電腦產(chǎn)品當(dāng)時面臨的極為嚴峻的外部環(huán)境，實達產(chǎn)品的銷售量遠遠沒有達到原定的年度計劃。主打產(chǎn)品實達個人電腦就是一例，到99年5月只完成全年任務(wù)的25％，企業(yè)庫存積壓和資金積壓便成了嚴峻的問題。

熟悉情況的實達高層表示，實施新組織結(jié)構(gòu)方案過程中，各部之間的協(xié)調(diào)運作出現(xiàn)了很大的問題。由于管理決策層的在推行這一方案時缺少強勢推動的動作，原有的各分公司由于一定的自身利益，以及更深層的人事等問題，大家自然地就在相互協(xié)調(diào)中存在著許多顧忌。這些問題本來可以由強勢人物出面解決，但當(dāng)時實達集團的總部領(lǐng)導(dǎo)層沒能為這次改革提供強有力的領(lǐng)導(dǎo)智慧保障。

方案推行到1999年5月，實達從業(yè)務(wù)層面一分為二，賈紅兵負責(zé)PC業(yè)務(wù)，黃奕豪負責(zé)外設(shè)、網(wǎng)絡(luò)，管理模式又重新退<