工程項目的成本管理與控制是經(jīng)營管理*的重點工作，也是整個工程項目的關鍵工作，現(xiàn)在，小編就整理出國外工程管理的方法以及相關信息。 ?

國外工程政工管理工作 ?

多觀察 ?

初到國外參加項目工作，從最初踏出國門的那一刻起，那種新鮮感會隨著時間推移而逐步消褪，這是環(huán)境的變化。而環(huán)境的變化對人的心理會產(chǎn)生很多影響，加之語言不通，生活習慣不同，水土不服，政治氛圍和宗教習俗不一樣，氣候條件差異大等因素，此時的職工心理是比較脆弱的，表現(xiàn)出思鄉(xiāng)心切，情緒不佳，沉默少語等。 ?

一般來說，職工到達國外的*個月心理變化是最需要關注的。工作強度大，氣候不適應，飲食不習慣，通訊不暢，感到每天時間過得漫長等，都會對職工的心理產(chǎn)生不小的影響。在這期間，作為政工干部。應該注意觀察職工情緒的波動，及時了解職工的想法，必要時和個別職工談心，力求使職工情緒平穩(wěn)，提高隊伍的凝聚力，加快工作進程。切記要多和職工在一起，不要獨來獨往，脫離團隊。 ?

多溝通 ?

出國工作的職工大多數(shù)都是技術人員。在國外封閉的環(huán)境里面用老套的思想教育在那種環(huán)境下去和他們談心交流，有時甚至會適得其反，因為職工所付出的勞動強度很大，此時你如果以一個領導的面孔去和職工講大道理，不會有好效果。在這種情況下，我們該怎么做。*，要和職工真誠的交朋友，和他們做到無話不談，打成一片。第二，辦他們解決一些力所能及的事情。第三，耐心聽他們反映問題，盡快解決問題。第四，及時化解隊伍內部的矛盾，做到讓職工輕裝上陣，沒有思想包袱。其實這些所說的都是要多溝通。只有多溝通才會了解職工之所想、所做。才能對癥下藥。

多思考 ?

國外項目政工工作繁雜瑣碎，時間性強，工作量大，加上人手不足，工程項目部政工干部僅以奉獻精神、加倍工作來彌補，這是不夠的。因此，項目部政工干部必須學會全面地思考問題，從全局思考問題，用發(fā)展的眼光分析和認識問題，這樣觀念就新，看得就遠，思路就寬，辦法就多，工作就有生氣。思考就是要學會觀察事物，觀察事物要有一定的高度。工程項目部政工干部要從政治的高度、從社會形勢發(fā)展對企業(yè)的要求和企業(yè)長遠發(fā)展的高度來觀察事物，把企業(yè)放到整個社會的大背景下來觀察，把工程項目部政工工作放到整個企業(yè)發(fā)展的大背景下來觀察，針對不斷出現(xiàn)的新情況、新問題，多動腦筋，長于思考，獨辟蹊徑地加以解決，及時調整工作部署，確立工作重點，從而保證政工工作與工程項目部不同時期的工作合拍，與企業(yè)整體發(fā)展合拍，與整個社會發(fā)展合拍。 ?

項目設計的策劃 ?

工程項目設計任務書，應依據(jù)項目業(yè)主招標文件或項目可行性研究報告批復， 根據(jù)工程的特點、規(guī)模和要求，選 ?

擇行業(yè)設計能力強、信譽好，具有*規(guī)定的相應行業(yè)設計資質、業(yè)績和經(jīng)驗的企業(yè)來完成合同約定或招標文件要求的工程設計任務。設計遵循了工程所在國相關法律法規(guī)和強制性標準，并滿足合同約定的技術性能、質量標準和工程的可實施性、可操作性及可維修性的要求。 ?

設計管理由總設計師負責，下設項目設計組，配備相關專業(yè)工程師。在項目實施過程中，總設計師應接受項目經(jīng)理及主管院長、總工程師、生產(chǎn)管理*的業(yè)務領導。明確工程設計范圍、設計周期、采用標準規(guī)范、技術經(jīng)濟指標、軟件版本和設計文件格式等要求。 針對工程規(guī)模、結構形式、工藝要求，由公司業(yè)務*確定各設計階段適用的驗證、評審和確認方法，規(guī)定設計各階段的接口關系、分工和溝通方式，并按照工程設計進度要求，在適當時予以更新。

項目設計總工程師負責組織對全部設計基礎數(shù)據(jù)和資料進行檢查和驗證，必要時報項目業(yè)主確認后實施。 ?

建立項目設計協(xié)調程序，進一步明確總包單位與設計單位之間在設計管理方面的關系、聯(lián)絡方式、報告審批制度。并按項目經(jīng)理部對設計相關專業(yè)之間互提條件的規(guī)定，協(xié)調和控制各專業(yè)之間的接口關系。設備制造、施工安裝等按項目設計實施計劃進行有序銜接，處理好接口關系。設計單位負責及時提供設備、材料采購文件，以及采購過程中的技術指導。初步設計文件應當滿足編制項目主要設備制造訂貨和施工安裝招標文件，以及詳細施工設計文件的需求。詳細施工設計文件，應當滿足設備材料采購、非標設備加工制作、施工安裝和試運行的需求。設備、材料設計文件中應注明其設計選用的型號、規(guī)格、性能、數(shù)量，其產(chǎn)品質量要求應滿足現(xiàn)行標準的有關規(guī)定。 ?

依據(jù)項目承包合同約定或業(yè)主代表要求，設計單位要建立并嚴格執(zhí)行設計變更程序，按規(guī)定程序進行工程設計變更。 ?

工程開工前，設計單位應進行設計文件技術交底，說明設計意圖，解釋設計文件，明確設計要求;實施過程中，定期組織設計回訪，不斷優(yōu)化設計。為配合現(xiàn)場施工安裝，設計單位應提供項目試運行的技術支持和服務。 ?

國外工程項目成本管理的策略分析 ?

1.市場化管理。現(xiàn)如今，市場變化風云莫測，對于一個工程項目，肯定存在各種潛在的市場風險和金融風險，所以，一切生產(chǎn)經(jīng)營管理工作都應立足于市場，以市場為基礎、為導向，展開各種經(jīng)營工作。*定期考察料、機、工的市場動態(tài)變化。第二及時了解*政策的走向和匯率變動情況。第三對于工程分包、勞務分包以及各種租賃，進行市場化管理，通過市場競爭，選擇實力強、組織管理經(jīng)驗豐富、報價低的分包商或租賃商，以達到降低工程成本。第四了解本行業(yè)市場、技術發(fā)展情況以及同行業(yè)者的基本信息，以達到知己知彼。 ?

2.合同管理。工程承包合同是承發(fā)包雙方自愿訂立的、用來明確和規(guī)定各自的權利和義務，通過法律來維護各自的權利和利益的協(xié)議。所以，對于每個工程項目，都必須簽訂承包合同，利用合同規(guī)定和相關法律，把項目經(jīng)營風險降到*。合同管理分主合同管理和分包合同管理，對于與業(yè)主簽訂的主承包合同，首先熟悉合同中各條款，了解我們的所擁有的權力和承擔的責任，熟悉變更、索賠的規(guī)定和程序，為以后日常經(jīng)營管理工作奠定基礎;其次，加強承包合同的日常管理工作，在執(zhí)行合同過程中，產(chǎn)生理解上的偏差或異議或糾紛，在相互尊重、平等互利的基礎上，與業(yè)主進行談判，協(xié)商解決。對于分包合同來講，根據(jù)工程合同范本和工程實際情況，與分包商簽訂分包合同( 合同應該是不調價單價合同) ，確定分包綜合單價，并明確各自的權力和義務以及責任，以減少合同履行過程中的糾紛。 ?

3.材料費用管理。材料是直接用來構成工程實體的，在整個工程項目成本中占非常大的比例，約占總成本的60%，對成本控制和核算十分有意義。工程用材料分為兩部分: 外購材料和自產(chǎn)材料。對于外購材料，基本上是由公司統(tǒng)一采購，*根據(jù)工程實際情況，分類統(tǒng)計材料用量，制定材料用量計劃和采購計劃。第二向分包商提供材料采取材料調撥的形式，就是說分包商根據(jù)自己所承擔的工程，每月末向經(jīng)營部提供下月所需的材料計劃單，說明材料所用部位(分包商必須簽字認可)，經(jīng)營部根據(jù)工程進展情況審批計劃，并簽字后送往材料部進行采購。材料到場后直接調撥給分包商，由分包商進行保管，以降低材料部保管費，調撥單價按材料單價+ 稅金+ 管理費，并每月結算時扣除。第三對于自行完成的工程所需材料，由各分部根據(jù)工程進展情況，每月末向經(jīng)營部提供下月材料計劃，說明材料所用部位(分部經(jīng)理須簽字認可) ，經(jīng)營部根據(jù)工程進展情況審批計劃，并簽字后送往材料部進行采購。材料采購后由材料部或分部保管，根據(jù)現(xiàn)場實際需要，各分部領用所需材料，到月末成本核算時扣除材料費，并考核其消耗情況。第四周轉性材料如模板、腳手架、貝類片等材料費用按額定周轉次數(shù)進行分攤計算。 ?