人力資源總架構師是對人力資源組織、技術、HR能力進行整體架構,從而推動人力資源變革、升級和價值創(chuàng)造的高端人才。以組織為例,當組織進行HR三支柱變革,需要搞清這樣幾個大問題,人力資源的戰(zhàn)略價值如何選擇、業(yè)務價值如何選擇,以及平臺價值如何選擇。需要有一個人、一個團隊能夠清晰地回答上述問題,這個人就是人力資源總架構師及架構團隊。

基于用戶價值導向,企業(yè)可以為人才提供更多的機會,使其能夠參與到人力資源價值創(chuàng)造與分配,充分感受企業(yè)對人才的。邁克爾.波特的"價值鏈"理論提到,"價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)終能夠實現多大的價值造成影響"。在價值創(chuàng)造環(huán)節(jié),知識創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工共同發(fā)揮重要作用,而其中的主導因素是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家,也就是真正的人才。因此,企業(yè)要人才,通過合理的薪酬體系設計進行價值分配,同時注重員工的價值。

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剛才談到弗洛伊德的"力比多",那是心理學中的精神分析學派。在早期心理學,行為學派是主流。大家都知道"巴普洛夫的狗",一響鈴就流口水。很多企業(yè)內部的和激勵,都是這樣的觀點,把人像當作機器,就像那只一響鈴就流口水的狗,很機械地理解人。但事實上,人比我們想象得要復雜得多。

對促進人力資源職能轉型的主要因素的研究,揭示人力資源所面臨的挑戰(zhàn)。馬托森、杰克遜(Mathis & Jackson)等人側重于人力資源對產業(yè)轉型和組織重組的適應性方面加以論述。他們認為主要的挑戰(zhàn)來自于:經濟和技術的變化與發(fā)展;勞動力的可用性和問題;人口多樣性問題;組織重組問題。戴維˙沃爾里奇等基于組織面臨全球經濟、如何維持自身優(yōu)勢的角度加以描述。他們認為,要想在激烈的全球經濟競爭中保持優(yōu)勢,人力資源就必須要克服來自8個方面的挑戰(zhàn):全球化;價值鏈重組;創(chuàng)造利潤增長途徑的變化:以能力為本;組織競爭力的變化;技術創(chuàng)新和進步;教育創(chuàng)新,組織再造和重組。

人員配置工作事實上應該在招聘需求分析之時予以考慮,這樣根據崗位"量身定做"一個,再根據這個招聘企業(yè)所需人才,配置工作將會簡化為一個程序性的環(huán)節(jié)。招聘與配置不能被視為各自的,而是相互影響、相互依賴的兩個環(huán)節(jié),只有招聘的人員并進行有效的配置才能保證招聘意義的實現。

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人力資源是值得用心研究的,博大精深,而且不是什么派,在這方面有很多工作可以抓,抓好了,對企業(yè)發(fā)展有著很大的促進作用。 我們的大部分企業(yè),基本都在個層次,也就是事務性為主的層次。動態(tài)幾乎沒有(能力素質模型需要關注的是潛能和個體,顯然沒有做能力素質的研究),薪酬設計得其形而未得其神;績效一直沒能很好的推行?，F在主要的工作集中在招人、考勤、做工資、發(fā)調令等的層面上。

河南省人力資源師證報名時間和報名入口, 技術*型人力資源者通常都精通各個模塊的模型,可以用很專業(yè)的來完成各項人力資源工作,但這類者容易犯的一個毛病就是不管業(yè)務、不管組織、不管,只會埋頭做人力資源。 顧問型人力資源者: 有人曾經跟我調侃,說我們做顧問的永遠都是顧得上就問、顧不上就不問,從來不替企業(yè)做決策。其實他是不了解行業(yè),因為我們在給企業(yè)做的時候,往往是從第三方視角提出觀點和建議,我們不能也不可能替代企業(yè)終做決定,這是身份和立場決定的。但如果作為企業(yè)的人力資源者,就不能是顧得上就問、顧不上就不問的顧問型。

當前在社會或者是在企業(yè)實踐當中,很多人對合伙人制的理解就是去搞股權激勵等分享性、權益性的激勵機制,這是對合伙制非常狹義的理解。這些激勵機制在新合伙體系中只是一個構成要素,而絕不是所謂的合伙化的全部。如果沒有戰(zhàn)略生態(tài)化的布局、組織有機化的設計,以及忽視了合伙人梯隊的建設,直接進行股權激勵,往往會帶來嚴重的"后遺癥"。 人力資源客戶經理是面向事業(yè)群的人力資源通才,也是我們通常說的HRBP。HRBP深入的企業(yè)各個區(qū)域、各個業(yè)務領域、各個分子公司,一定有一些實力強、規(guī)模大、內部地位高、更規(guī)范的區(qū)域、事業(yè)群或分子公司。這時需要對一些HRBP*升級力資源大客戶部,設立人力資源大客戶經理(Strategic Business Partner,以下簡稱P)。人力資源部對P有更高的要求。大客戶規(guī)模大、更規(guī)范,需要對HRBP的工作進行更細致、專業(yè)的切分,首先在大客戶部設立職能組,如招聘、組織發(fā)展(OD)、員工關系等職能,這些P仍然是HR某職能的專才,主要職責是對接COE推動執(zhí)行的戰(zhàn)略和政策,屬于人力資源大客戶部中的*。其次在大客戶部設置P組,并對P的勝任素質有更高的要求,如:

 河南省人力資源師證報名時間和報名入口, 技術*型人力資源者: 人力資源是一門技術性很強的*,而為了便于學習和理解,學術界也把人力資源劃分成六大模塊(人力資源規(guī)劃、招聘與配置、薪酬福利、績效、員工關系、培訓與)。這么做的好處是可以強化各個模塊的專業(yè)性,對于那些規(guī)模較大、業(yè)務較為復雜的企業(yè),這是很有效的一種。但問題在于,過分強調模塊化會各模塊之間的關聯性不足,容易顧此失彼——這六個模塊在現實中相互影響,不可能完全割裂。